Lilian Denham: diversidad y equipos de alto rendimiento en minería

En este episodio de Minenovate, Milo Niemeller y Fred Camus conversan con Lilian Denham, publicista y empresaria con más de 25 años de trayectoria, directora ejecutiva de RedEG, consultora especializada en equidad de género, diversidad e inclusión, para mover el foco hacia otra pregunta: cómo se forman equipos que rinden mejor porque son diversos.

De la energía a la minería

Denham llegó a la industria por un sector vecino. Participó en el desarrollo del plan Energía Más Mujer, impulsado por el Ministerio de Energía, y desde ahí se preguntó por qué no llevar esa lógica a la minería. Eso la llevó a realizar un estudio sobre diversidad e inclusión en la industria minera.

Su punto de partida es práctico: los grandes desafíos de la minería sostenible, como el uso eficiente del agua o la gestión de relaves, no se resuelven con talentos aislados, sino con equipos capaces de colaborar desde distintos saberes.

Qué es un equipo de alto rendimiento

Para explicarlo, Denham recurre al deporte. En la cancha, el pase gol se decide en fracciones de segundo, y acertar depende de conocer bien a quienes juegan con uno. Si se desconoce quién está en mejor posición para definir, la oportunidad se pierde.

El trabajo en equipo de alto rendimiento significa no solo tener esta mentalidad de rigurosidad, de disciplina, sino que entender muy bien con quiénes estoy haciendo equipo.

A partir de ahí describe sus rasgos: roles claros, un propósito compartido, autonomía para decidir sin esperar que una sola persona lo resuelva todo y un liderazgo distribuido, donde cada integrante actúa como embajador de la cultura de la organización. La diversidad aparece de forma natural, porque cada persona interpreta una misma situación desde su formación y su función: no mira igual el riesgo quien está a cargo de la seguridad que quien gestiona los servicios de una faena.

Esa diversidad, insiste, no se reduce al género. La compara con una cebolla de varias capas: diversidad cognitiva, de aprendizaje, de estilos de comunicación, de cultura y de origen. Incluso cuestiona quedarse en la discusión de la paridad numérica: lo importante es contar con el mejor talento competente; cuando eso ocurre, una representación equilibrada suele llegar como consecuencia.

Las competencias que faltan

Denham pone el acento en las competencias sociales y conductuales. Menciona la disciplina operacional, que implica seguir protocolos, leer la cultura y no actuar con una discrecionalidad que ponga en riesgo la operación. Suma la comunicación, incluida la disposición a compartir información en lugar de guardarla, y la comunicación ética, en un contexto de normativas que buscan prevenir el acoso y hacer los espacios laborales más seguros. Completa la lista con pensamiento crítico, resolución de conflictos e inteligencia emocional.

También comparte un hallazgo de su trabajo con más de 115 ejecutivos de la industria: hombres y mujeres ponderan distinto lo técnico y lo conductual al evaluar a un profesional, con los hombres más inclinados a lo técnico y las mujeres valorando ambas dimensiones.

Una cifra con historia

Chile está hoy en torno al 21,8% de participación femenina en minería, una cifra que, según Denham, tiene historia. Recuerda que durante años las primeras profesionales debían adoptar estrategias de masculinización para ser validadas, y que solo cuando aparecieron los datos se pudieron identificar las brechas. El avance, explica, es fruto de un trabajo colaborativo público-privado y de normas como la NCh 3262, que impulsan medidas de corresponsabilidad.

Desde la Mesa Mujer y Minería destaca tres ámbitos que hoy se reconocen en las empresas: conciliación de la vida laboral, familiar y personal; prevención del acoso y la violencia en el trabajo; y seguridad y salud con enfoque de género. Advierte, además, que no basta con que las mujeres lleguen: hay que retenerlas con planes de carrera y de sucesión, y transmitir a las nuevas generaciones que en minería trabajan muchas profesiones más allá de la geología o la ingeniería de minas.

Seguridad psicológica e intraemprendimiento

El último tramo conecta todo con la innovación interna. Para Denham, el intraemprendimiento surge cuando una persona que conoce sus procesos y sus problemas recurrentes siente la confianza de proponer una solución, incluso fuera de su área, y el equipo la escucha. Lo importante, subraya, es que exista el espacio, aunque la idea no se adopte.

Denham agrega que la minería tiene condiciones particulares, como turnos extensos y convivencia permanente con el mismo grupo, que exigen prepararse en autogestión, curiosidad y pensamiento crítico orientado a la mejora continua.

Por qué importa

El aporte de Denham es reubicar la diversidad: no como un indicador de cumplimiento, sino como una forma de gestionar equipos que resuelven mejor. Su advertencia final es que ya no basta con declararse diverso e inclusivo si persisten problemas de relacionamiento, permanencia y compromiso. Lo que falta, plantea, es enseñar a trabajar en equipo y no solo en grupo. Para una industria que necesita atraer talento nuevo y sostener su liderazgo, esa diferencia puede pesar tanto como cualquier tecnología.